In einer von Wiley durchgeführten Studie, wurden Führungskräfte nach ihren Fähigkeiten in den Bereichen „Lob spenden“ und „Probleme effektiv ansprechen“ gefragt. Bei dieser Selbsteinschätzung gaben 56% an, hervorragend Lob spenden zu können. Nur 24% glauben von sich, hervorragend Probleme ansprechen zu können. Insgesamt 7% der Führungskräfte gaben an, beides hervorragend zu meistern.
76% der Führungskräfte fällt es schwer, Probleme effektiv anzusprechen
Besonders interessant finde ich die Mehrzahl der Führungskräfte, denen es schwerer fällt, Probleme effektive anzusprechen und anzugehen. Bei der Frage nach dem „Warum“ waren die drei meist genannten Antworten:
Politische Faktoren
Ich will keine Spannungen erzeugen.
Ich gehe von meinem Wesen her Konfrontationen eher aus dem Weg.
„Politische Faktoren sind ein weit gefasster Begriff, aber wir wissen wohl alle, was damit gemeint ist: Genau diese Verflechtungen von Allianzen, eigennützigen Hintergedanken, persönlichem Groll, Vorurteilen, Hinterlassenschaften und Unsicherheiten bringt Menschen, die wirklich etwas ändern wollen, so sehr auf die Palme“ so Wiley.
Probleme müssen adressiert werden - Sie kosten Geld, Zeit und Nerven
Der Cocktail aus mehr oder weniger hinderlichen Gegebenheiten wird in jedem Unternehmen ganz individuell gemixt. Deswegen gibt es leider keine allgemein gültige Prozessbeschreibung für eine gelungene Fehlerkultur in Unternehmen. Allerdings gibt es für die effektive Führungskraft nur einen Weg: Probleme müssen adressiert werden, denn: Sie haben fast immer negative Konsequenzen für ein Unternehmen. Sie kosten nicht nur Zeit und Geld, sondern oft auch Nerven.
Fehler dürfen also nicht unter Verschluss gehalten werden. Das verlangt der Führungskraft allerdings durchaus einiges an Stärke, Entschlossenheit und Belastbarkeit ab. Es ist für viele kein einfacher Weg. Man stört die Harmonie. Und wie wir anhand der Ergebnisse der Studie sehen können, ist das etwas, was Führungskräfte (und viele andere Menschen) nicht gerne tun. Aber wir brauchen Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit, um das Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu machen. Wie schaffe ich also eine Umgebung für mein Team, in der es ok ist, Fehler anzusprechen? Ein Team, dass sich gegenseitig respektvoll Feedback gibt und damit arbeitet? Hier ein Vorschlag in 3 Schritten, um Fehler effektiv anzusprechen.
1. Vorbild sein
Wenn das Ziel eine Kultur der Ehrlichkeit, Transparenz und des Vertrauens ist, dann ist es essentiell, dass die Führungskraft das selbst auch (vor-)lebt. Ganz konkret bedeutet das im ersten Schritt, selbst Fehler einzugestehen, sobald sie passieren. Die Mitarbeiter sollen sehen, dass jedem Fehler unterlaufen können. Dass auch die Entscheidungen einer Führungskraft mal daneben gehen. Idealerweise wird auch gleich mit kommuniziert, was das Learning aus der konkreten Situation ist. Also: Dieser Fehler ist mir unterlaufen, das habe ich daraus gelernt und dies daraufhin dauerhaft verändert.
Ich empfehle das sehr direkt und ohne Rechtfertigungen zu kommunizieren. Rechtfertigungen wirken (übrigens in fast allen Fällen) schwächend auf Situationen. Das kann man mal in Gedanken durchspielen: Wie ist die Wirkung, wenn ich sage „Ich habe die Deadline nicht einhalten können“ im Unterschied zu „Ich habe die Deadline nicht einhalten können, weil ich noch zwei andere große Projekte betreue und nicht aus den Meetings rausgekommen bin“?
2. Mit den Mitarbeitern offen sprechen und sie ermutigen
Als zweite Maßnahme kann die Führungskraft das öffentliche Reden über Fehler und Probleme fördern. Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, wie das realisiert werden kann.
Der Direktor der F&E Abteilung eines internationalen Pharmazieunternehmen erzählte in einem Interview, wie er die Leute dazu bringt, die Karten auf den Tisch zu legen:
„Ich treffe mich mit 10 bis 12 mehr oder weniger willkürlich zusammengewürfelten Personen. Dann kommen sie nicht nur aus einer Abteilung sondern aus mehreren verschiedenen. Die Abteilungsleiter bleiben draußen. Dann frage ich die Leute einfach: „Was tut sich bei Ihnen? Was funktioniert und was funktioniert nicht?“. Damit baue ich im Laufe der Zeit eine Kultur auf, in der die Leute mir tatsächlich sagen, was vor sich geht, weil sie spätestens beim zweiten Treffen erkannt haben, dass schlechte Neuigkeiten nicht bestraft werden. Ganz im Gegenteil: Oft können wir sogar etwas ändern. Und so etwas dringt durch die gesamte Organisation hindurch.“
Für kleinere Team sind auch aus dem Design Thinking inspirierte Mini-Brainstorming Sessions möglich. Dazu trifft sich das gesamt Team für 90 Minuten und arbeitet an einer selbstgewählten Problemstellung inklusive Lösungsprototypen. In dem Moment, in dem das Team selbst über Fehler und Probleme nachdenkt, haben wir bereits die erste Hürde überwunden.
3. Das Problem betrachten, nicht den Schuldigen suchen
Großes Vorbild zum Thema Problem-Management ist übrigens die Luftfahrt. Hier wird seit den 70er Jahren eine aktive Fehlerkultur gefördert. Eine der wichtigsten Regeln dort lautet: Das Problem betrachten, nicht die Schuldigen suchen.
Peter Brandl, ehemaliger Pilot und Unternehmer beschreibt es wie folgt: „Es geht nicht um die Schuldfrage. So eine Kultur führt dazu, dass gar keine Entscheidungen mehr getroffen werden, weil die Leute Angst haben, was falsch zu machen. Oder aber sie vertuschen Fehler. Das führt dann im Endeffekt dazu, dass die gleichen Fehler immer wieder passieren. Stattdessen sollte man fragen: Wie lange wissen Sie schon davon? Und dann muss die Sanktion für das Verschweigen des Fehlers heftiger ausfallen als die Sanktion für den Fehler an sich. Das Verschweigen von Fehlern muss zur Todsünde werden.“
Der Shift, die Aufmerksamkeit wirklich dem Problem und der Lösung zu widmen, statt sich auf die/den Verursacher/in zu konzentrieren ergibt für mich sehr viel Sinn. Einer genauen Beobachtung kann man sich dennoch nicht entziehen. Wenn jemand immer wieder Fehler macht, ist er/sie möglicherweise in der falschen Position und kann seine/ihre Rolle nicht ausfüllen. Da bleibt es nicht aus, sich die individuelle Situation und die involvierte Person genau anzusehen und eventuelle Konsequenzen zu ziehen.
Wenn allerdings erste Erfolge sichtbar werden und die Leute langsam anfangen über Fehler zu sprechen und vielleicht sogar schon Lösungen im Kopf haben, dann bitte unbedingt reagieren: Mit LOB! Laut Umfrage können das die meisten Führungskräfte sehr gut.
Hier trotzdem noch ein Hinweis: Besonders wertvoll ist positives Feedback, wenn es konkret ist. Statt einem Kommentar wie „gute Arbeit“ geht man besser konkret darauf ein, was die Person durch ihre Leistung erreicht hat. Und noch ein Hinweis. Es hat sich herausgestellt, dass Mitarbeiter ein handgeschriebenes Lob noch jahrelang aufbewahren und immer mal wieder zur Motivation heraussuchen. Vielleicht ist es einen Versuch wert. Mir gefällt diese Idee jedenfalls sehr gut.
Ich freue mich über Anregungen, Fragen und Hinweise!
Quellen: Work of Leaders, Julie Straw, Mark Scullard, Susie Kukkonen, Barry Davis
impulse . de „Fehler verschweigen muss zur Todsünde werden“ von Julia Graven
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